企业内部培训,企业内部培训一直做不好是什么原因? <#21---->


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这个问题是一个发散性问题,首先,不是所有的内部培训效果都不好,其次,即便内部培训效果不好,原因也是多层次、多角度的,既然悟空君邀请回答,我就按咨询公司的标准套路来梳理一下,即“痛点分析-明确改进方向-制定改进措施并跟踪执行”。

内训效果不好,关键在于没有抓住痛点,什么是痛点,就是接受培训的人迫切需要的、不改进就难受的点。

举个小栗子。

我们小时候,因为医疗条件的原因,家长经常会告诉我们一些土方,比如童子尿可以治疗肚子疼,蟾蜍烧成灰煮汤喝可以治头痛,想想看尿和蟾蜍,你要吃下去,是不是很难接受?但我们依然会吃,为什么,能治病啊!能解决疼痛问题啊!但是,如果有人告诉你,童子尿和蟾蜍可以减肥,你会吃吗?估计不会,你会说,肥就肥吧,因为肥不是你最大的痛点。

所以,内训效果不好,很大部分的原因在于没有抓住痛点,没有痛点就没有重点,培训的内容通常是人事部门想当然的选择,就经常出现培训销售人员学业务知识,行政人员学销售知识,这些都不是员工最迫切的需求,要知道,专业分工如此精细,你还指望万精油,那是瞎扯。

再举个小栗子。

前不久,有一家软件公司想请我去给开发人员做PPT培训,被我一口回绝了,为什么,开发人员的痛点是如何选择最新的开发技术以避免被淘汰,如何最快速的掌握新技术以提高开发效率,如何解决技术沉淀以提高个人价值,去培训他们PPT,不是雪中送炭,充其量只是锦上添花,甚至会招致反感。

好了,前面已经分析了,问题的关键是痛点不痛,那如何找痛点呢?这里,可以借鉴麦肯锡工作法中的解决问题的流程(该方法的详细内容有96页PPT,可以去看我的头条文章,“麦肯锡并不神秘,方法论铸就传奇,《金字塔原则》96页PPT...”),步骤如下:

(1)掌握真正的问题,即内部培训的痛点头脑风暴式收集

(2)对痛点需求进行收集整理

(3)收集情报,对痛点需求进一步验证

(4)提出假设,即提出对内部培训需求的培训计划和培训方案

图1、麦肯锡解决问题的方法-流程步骤

图2、麦肯锡解决问题的方法-问题驱动

图3、麦肯锡解决问题的方法-案例

好了,通过上面的两个步骤,我们找出了内训不佳的原因、制定了培训主题,接下来就需要进行落地实施了,落地实施才是最重点的,否则,再好的计划和方案,都只是纸上谈兵、理想变成了幻想了。

根据培训主题,我们需要进一步细化到培训计划,包括培训对象、时间、讲师、考试等。

(1)制定改进方向计划时,请务必遵守SMART原则,很多人看过《把信送给加西亚》这本书,这是一本毒鸡汤,送信的人,不知道加西亚长什么样?不知道在哪里?请问,他怎么送?送给谁?如何确认收到信的人是加西亚?这封信你们重要,送不到、送错人,都可能导致成千上万人死亡,把那么多人的命运寄托在一个什么都不知道的人身上,这不仅是赌博,而且是赌命。

图4、制定培训计划-SMART原则

(2)讲师的选择,优先考虑“外来的和尚”,不要以为“外来的和尚会念经”是反话,第一,人家是专业的,第二,和公司员工没有利益冲突,如果是公司内部人培训,你会把压箱底的技能讲个那些正和你竞争某个领导岗位的人听么?你知道的信息与专业人士相比,又差了多少呢?

(3)考核,这个很重要,内部培训效果不好,往往跟考核有莫大关联,因为缺乏考核环节,培训流于形式、培训过程打电话玩手机等情况比比皆是,如此,焉能有什么好的效果。

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我是Aaron的预言,资深人力资源产品经理。

从表面上看,原因在于各部门(特别是业务、专业技术部门)不支持、讲师队伍缺乏等,其实根源在于HR对业务和人的不了解导致的培训内容的针对性不强,讲师不接地气,培训时间安排不合理,没有科学的培训管理和激励机制等。


或许,培训部门很努力的做了需求调查,并根据调查结果,提出了培训方案。

但是,很多时候,各部门、员工提出的需求很可能是假需求。

HR只有以第三方的角色,通过深入了解各部门工作的过程和结果,诊断分析后发现真正的问题,才是真需求。

同时,也只有掌握行业和市场的规律,做出的需求判断,才是真需求。比如,公司业务每年都有哪些关键节点,每个节点侧重于哪个方面……

这些,都需要HR对公司所处的行业、所经营的业务、所采取的运营模式等有较深入的了解,而不是光凭几张调查问卷,或几个领导的一面之辞。


很多企业的内训讲师都是公司的中高层。

然而中高层站的角度和立场不同,在对员工培训时,容易变成说教。也因为各自工作经验、岗位权限不同,传授的工作方法很多时候对员工并不一定适用,从而导致培训不接地气。就是很多员工说的“站着说话不腰疼”。

员工队伍中,有很多优秀员工,各自擅长的方面也各有不同,而员工更需要的,恰恰是这些明星员工,结合现实工作案例,在具体的工作经验、方法、工具等方面的分享。

这不仅让普通员工得到了展示自己的舞台,更能刺激员工之间的pk,同时,促进更多的员工对自己的工作进行总结和梳理。

而所有这些,都需要HR对每一个员工有深入的了解,了解他们的业绩、专长、个性等,并且,能够辅导员工去做好个人经验总结。


有很多公司成立了“××商学院”、“××大学”,也设置了诸如学分制、晋升标准、培训奖惩等看似很规范的管理机制,但执行起来总是很困难。

营造一种培训和学习的文化氛围才是最重要的。

比如:

把明星员工的展示区从宣传栏搬到培训讲台,再把培训的过程、结果、成果展示到宣传栏。

员工培训前业绩和培训后的业绩、能力成长曲线对比。

培训后的实战考核和PK机制。

团队内部的常态化培训分享机制、师徒制。

……

不要把那些制度、奖惩流于文字和形式,而要落实到与员工能力提升、绩效改进、成果巩固等实际中。

这些,也都需要HR对公司所有人和事的深入了解。

公司会要求并帮助每一个员工做经验总结;

优秀的经验总结会被安排在相应主题的培训上分享;

每一个分享结束后会安排互动、问答、拍砖,帮助主讲人再反思和充实自己的总结;

每次培训结束后,会安排培训考核,有的是分组实战pk,也有的是分组辩论;

每次培训结束后会出一期宣传栏,展示整个培训的简报、讲师和学员风采;

参训人员(包括讲师)培训后一个季度的工作绩效会作为我们培训的效果评估依据。

员工需要自己主动报名,并通过资格审查才能参加培训;

培训不占用工作时间,并且参加培训不算加班;

各部门、各经营单位每周都有自己的内部分享会,也会跨部门相互邀请;

公司也因此积累了大量的知识库。

我是Aaron的预言,

资深人力资源产品经理。

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